Mindre spild. Den japansk inspirerede ledelsesfilosofi Lean breder sig i dansk erhvervsliv. Målet er en organisation uden spild, hvor medarbejderne arbejder i selvforvaltende grupper. I bedste fald betyder det øget trivsel, i værste fald et dårligt psykisk arbejdsmiljø.

Rigtig mange danske virksomheder arbejder i øjeblikket med at gennemføre Lean i deres virksomhed. Ifølge Dansk Industris produktivitetsundersøgelse for 2005 er tre ud af fire af de virksomheder, som deltog i undersøgelsen, enten i gang med et Lean-projekt eller planlægger at igangsætte det i år. Andre skøn siger, at seks ud af ti danske produktionsvirksomheder er interesseret i mulighederne.

Lean er oprindeligt udviklet af den japanske bilproducent Toyota som et særligt produktionssystem, der først og fremmest bygger på en filosofi om at undgå spild, og fjerne de aktiviteter i en virksomhed, som ikke tilføjer nogen merværdi for kunden. For at finde ud af, hvor stor en del af virksomhedens aktiviteter, som i realiteten er spildte kræfter, er det nødvendigt at kortlægge værdi-strømmene i virksomheden og derefter se på, hvor der er spild. - Når man skal minimere spild og indrettet produktionsprocessen mere hensigtsmæssigt, er det helt afgørende, at medarbejderne inddrages.
Lean er ikke kun et værktøj. Det er en kulturel forandring af virksomheden, som udvikler medarbejderne og gør dem i stand til selv at løse deres pro-blemer. Grebet rigtigt an vil det betyde øget trivsel for medarbejderne, siger den ameri-kanske Lean-ekspert Tom Shuker.

I samarbejde med Dansk Industri har Tom Shuker og kollegaen Don Tapping netop udgivet bogen “Lean i service og administration” på dansk. Bogen er en slags drejebog som beskriver otte trin til at kortlægge og forbedre værdistrømme inden service og administration. Lean er nemlig ikke længere kun noget, man beskæftiger sig med i produktionsvirksomheder. Service- og administrationsvirksomheder har også fået øjnene op for mulighederne.

Øget trivsel
Men Lean er ikke uden faldgruber. Når en virksomhed har gennemført en kortlægning af værdistrømmene, er næste skridt på vejen typisk, at man etablerer mindre selvforvaltende grupper, som får ansvaret for at minimere spild på deres område og holde fast i den nye måde at organisere arbejdet på.
- Inddragelsen af medarbejderne kan ganske rigtigt føre til øget trivsel, fordi oplevelsen af medindflydelse, nye udviklingsmuligheder og udfordringer, giver mening for medarbejderne. Men det kræver, at virksomhedens ledelse påtager sig en anden rolle end hidtil, siger Lars Steen Hansen, psykolog og konsulent hos WorkLife Partners (tidligere BST, red.).

Lederens rolle i Lean er i høj grad at være katalysator, som hjælper de selvforvaltende grupper til at løse deres opgaver og få tingene til at ske. Samtidig skal mellemlederne tænke i nye metoder, når de skal løse konflikter. Ifølge Lars Steen Hansen hjælper det nemlig ikke at slå i bordet og sige, at folk skal opføre sig ordentligt. - Skal Lean fungere, stiller det store krav til ledelsen. Får man ikke grupperne til at køre, risikerer man bare, at dem, der råber højst styrer gruppen, mens andre i værste fald bliver marginaliseret. Det betyder et dårligt psykisk arbejdsmiljø, og så får Lean ikke den ønskede effekt, siger Lars Steen Hansen.
Han anbefaler derfor, at man fra start gør meget ud af at inddrage både mellemledere og medarbejdere. Fremfor at en mellemleder får besked på, at sådan skal hans rolle være i fremtiden, ellers er det ud af vagten, så er det langt mere konstruktivt, at lade mellemlederen være med til selv at definere sin nye rolle. Gør man det, vil langt de fleste mellemledere være i stand til at flytte med over i den nye Lean-organisation. Men det kan også være nødvendig at hente en person ind ude fra med ledelsesmæssige kompetencer inden for coaching og sparring.

- Samtidig er det vigtigt ikke at opfatte Lean som endnu et projekt blandt mange, men som en omstillingsproces, der tager tid, siger Lars Steen Hansen.